PRINCIPALS’ LEADERSHIP STYLE IN SUCCESSFUL SECONDARY SCHOOL IN SIBU DISTRICT

CHAPTER 1

INTRODUCTION

1.0 Introduction

Haryati Basran (2012) emphasize that a leaders are seen as a person who practice the discretion and determine the direction and manage the school as a administration. In Malaysian educational context, leaders have often produced from our teaching profession and this contributes to intellectual leadership in our society. Therefore, the success of schools fundamentally depends on school leaders. Then, the main objective of this study is to explore the leadership styles practice by the principals in 13 successful secondary school in Sibu, Sarawak. This chapter will be discuss briefly about the background of the study, problem statement, purpose of the study, objectives, research questions, significance of the study, limitations of the study and operational definition.

1.1 Background of the study

Leaders and leadership is the main driver of the process in making the goal a reality, determine the 'fall-awake' and success not only to an entity, community but also to a country (Yukl 2006; Kouzes Posner 2003).  Furthermore, former prime Minister of Malaysia, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) through his speech, also prompting public service administrator in Malaysia to improve leadership qualities that can be a role model to staff in addition to realizing the country's vision and strategic thinking. Thus, principals should enhance their leadership quality more efficient and integrity.

In addition, realizing the goals of Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2015, principal's role is a key pillar for the development of education in term of quality in school management excellence and stability in educational leadership. In other words, leadership stability school is seen as a driver towards the production of a quality education. This means, the principal at the school as the head of the department entrusted to realize aspirations and educational development and is responsible for the excellence and success of school.

1.2 Problem Statement

Malaysia Education Development Plan (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia) 2013-2025, had stated that every schools in Malaysia must have a quality principal or leader, http://www.moe.gov.my/userfiles/file/PPP/Preliminary-Blueprint-BM.pdf. It is a significant that goverment and Malaysian aware about the important of quality principal toward school and student achievement. That also mean include rural school especially in Sarawak. According to Assistant Minister in the Chief Minister Office, Datuk Mohd. Naroden Majais from http://www.theborneopost.com/2012/06/30/pencapaian-akademik-bukti-tahap-pendidikan-meningkat/ was a prove that Sarawak’s school also not left behind in educational development. Nowadays, Sarawak’s student performance and achievements same level with Peninsular’s student. In addition, Shahril Haji Marzuki (2005) in his study emphasis that appoinment system in Malaysia is based on the principal seniority in service and experience as a techer. 

Furthermore, Lokman Mohd. Tahir  et al. (2008) acknowledge that a lacking of detailed studies about the influence of background factors on the principals’s leadership style, especially leadership in Malaysia education context. Society places high expectations on the school in an effort to produce quality student of knowledgeable, skilled and morally upright. To realize the aspirations of the country, principals are civil servants responsible for leading the school to function more organize and effective. 

Then, the purpose of this study is to determine leadership styles among secondary school principal in the state of Sarawak. The successful secondary school in Sarawak will be the subject to finalize the impact of leadership style toward it achievement. This is to make sure that Malaysia Education Development Plan can be achieve and make successful school leaderships’ style as a role model. 

1.3 Purpose of the study

The purpose of this study is to study about the leadership style practice by the principals in successful secondary school in Sibu, Sarawak. This study aim to describe the leadership style practice by the principals based on Full Range Leadership Model (Bass and Avolio, 2004) involving transformational, transactional and laissez-faire. Besides that, this study will seeks how background factors influence principal's leadership style in Sibu. The background factors in this study involving training management, staffing, gender and administrative experience. Then this study will examine teachers perspective toward the leadership style that practice in their school.

1.4 Objectives of the study

For the purpose of this study, below are the objectives of the study address by the researcher:

1. The leadership style practice by principals in successful secondary school in Sibu, Sarawak and explain how the principals practice their own leadership styles in that school.

2. The influence of background factors in training management, staffing, gender and administrative experience with leadership style practice by each principals in successful school in Sibu, Sarawak.

3. Teachers perspectives towards leadership style practice by the principals in their school.

1.5 Research questions

Based on the objectives of the study, the researcher address the research questions that follow:

1. What is the leadership style practice by the principals in successful secondary schools in Sibu, Sarawak? 

2. To what extent do training management, staffing, gender and administrative experience influence the leadership style of successful schools in Sibu? 

3. What is teachers perspective towards leadership style practice by the principals in their school?

1.6 Significance of the study

In general, this study has a number of interests that can be guidance by the others principal in Sarawak in order to conduct their school more organize and effective. 

The findings are expected later able to provide awareness and understanding relate to leadership practice in successful school in Sibu, Sarawak. Accordingly, the study is also expected to help the selected principals and others principals in Sibu, Sarawak assess their strengths and weaknesses each leadership style through descriptive findings and research. As a result, principals will acquire additional knowledge and guidance, particularly when nowadays Malaysia Education Development Plan (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia) 2013-2015, had stated to place a quality principal or leaders in each school based on government criteria and some training.

This study is also expected to provide more ideas and input to all parties especially towards others researcher who tend to establish study in leadership style. The findings of this study are also able to be a reference to the others school principal in Sarawak of how leadership practices can affect the success of the school. 

 

1.7 Limitations of the study

The limitations in this study, involving the population of the study, respondent, variable to be measure and the theory to be use as show below.

1.7.1 Population

This study focus on successful secondary school in Sibu which is include only 13 from  25 secondary school.  

1.7.2 Respondent

The respondent will cover up all 13 principals and 30 teachers represent from each school.

   1.7.3 Variable

This study only focus on background factors as a variable to measure which is modified  from others study.

1.7.4 Theory

There are lot of leadership Theory, thus this study only focus on Full Range Leadership  Model (Bass and Avolio, 2004). 

1.8 Operational definition

Operational definition are subject to a number of concepts and terms need to be clarified. The definition given in conformity with the purposes of this study.

1.8.1 Leadership style

            Hesham (2010: 39) in Heba, Salem and Abdulmuhsen (2013) stated that leadership style  is the sort of behavior and abilities which the administrator has and which empowers him  to communicate with the workers to achieve goals.         

  

1.8.2 Principal

Lokman Mohd. Tahir, Hamdan Said, Rosni Zamuddin Shah Sidek, M. Al-Muzammil  Yassin, Sanitah Mohd. Yusof (2008: 15-16) stated that principal is school administrators  who appointed from among the instructors to administrative position in school  organization. 

            1.8.3 Administrative experience

Lokman Mohd. Tahir, Hamdan Said, Rosni Zamuddin Shah Sidek, M. Al-Muzammil  Yassin, Sanitah Mohd. Yusof (2008: 15-16) stated that administrative experience is  experience in supervising and administering schools in regular position  starting from  Senior  Subject Teachers, Senior Assistant (Student Affairs) and Senior Assistant  (Administration) and principals.

            1.8.4 Training management

Lokman Mohd. Tahir, Hamdan Said, Rosni Zamuddin Shah Sidek, M. Al-Muzammil  Yassin, Sanitah Mohd. Yusof (2008: 15-16) stated that training management is additional  courses and academic qualifications of education degree, master's principalship or  diploma from any  leadership institution.

1.8.5 Transformational leadership

Burns (1978) in Haryati Basran (2012: 22) emphasize that transformational leadership is  defined as a process in which leaders try to raise the consciousness of their followers by  appealing to higher ideals and moral values.

1.8.6 Transactional leadership

Hickman (2009), defined transactional leadership as a leadership style in which the leader  takes the initiative to initiate an exchange to motivate followers in achieving  organizational goal by using rewards or punishment for behaviors.

1.8.7 Laissez-Faire leadership

Avolio and Bass (2004) defined laissez-faire as a leadership style in which the leaders  avoid to involve and making decisions, absent when needed, and try to delay on  responding urgent questions.

1.9 Chapter summary

This chapter has presented an overview of the background of the study, problem statement, purpose of the study, objectives, research questions, significance of the study, limitations of the study and operational definition. The following chapter will present and discuss more about previous study related to leadership styles and theory.

CHAPTER 2

LITERATURE REVIEW

2.0 Introduction

This chapter will discuss on related literature to overview leadership styles from previous research. This study will use Full Range Leadership Model (Bass and Avolio, 2004) involving transformational, transactional and laissez-faire.

2.1 Leadership

As cited by Bateman and Snell (2002), leadership refers to the ability of leader to influence the group members in voluntarily achieve organizational goals. A study done by Lussier and Achua (2004), described leadership as one of influencing process by organizational leaders to their followers in order to achieve organizational objectives through the organizational changes. Meanwhile, Haryati Basran (2012) stated that leadership is a process of influencing other people and bring them together in target change towards a desirable future. Therefore, leadership is a process to achieve the organizational goals that involve the leaders and followers.

2.2 Transformational leadership style

Hardman (2011) cited that the transformational leadership style produces an outcome that defines the management culture. In transformational leadership, the leader motivate and educate subordinates toward making decisions without an interaction with supervisors. Followers experience a higher level of self-efficacy when experiencing such transformational leadership (Barnett, Craven & Marsh, 2005).

Janzi and Leithwood conducted a viable five-year qualitative study with over 3,000 participants in an attempt to develop a theoretical account of how a teacher’s perception of transformational leadership is formed. These authors found being seen as a leader is as important as making leadership decisions. The leader show leadership characteristics with their everyday behaviors and practices (in Burke, 2009). In addition, Demir and Kamile (2008) collected data from 218 teachers in Edirne, Turkey and used a five-point Likert scale to measure the teacher’s perception of transformational leadership, collective efficacy, self-efficacy and collaboration climate. The findings suggested transformational leadership contributes to teachers’ self-efficacy (Demir & Kamile, 2008). Meanwhile, Marks and Printy disagree with Leithwood’s research and declared that transformational leadership was necessary for schools in need of improvement and reform. The authors stated there are few studies which empirically study how transformational leadership and instructional leadership overlap to raise student learning gains. Teacher-focused instructional leadership is necessary in schools to present a collaborative and trusting environment. Teachers show more professionalism and commitment to the organization if the leadership duties are shared (Marks & Printy, 2003, Burke, 2009).

Another study emphasize that transformational leadership is the primary model reflecting the relatively new attention to leadership models that are more consistent with evolving trends in educational reform, such as empowerment, shared leadership, and organizational learning, rather than hierarchical or dictatorial leadership models (Howard, 2004; Northouse, 2007). Besides, Bass and his colleagues (Bass & Avolio, 1990, 1997) as supported in Rhoden (2012) had developed the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) to identify the components of transformational leadership. The MLQ contains 141 statements developed and classified as either transformational or transactional leadership. The questionnaire was distributed to U. S. Army officers who rated their superior officers on a scale from 0 (not observed) to 4 (behavior observed frequently). From this study, Bass & Avolio developed four overarching components of transformational leadership which is charismatic leadership or idealized influence, motivation, intellectual stimulation and individual consideration. Meanwhile, Kouzes & Posner (2007) had developed a LPI instruments and founded out the five practices of exemplary leaders and their characteristics of transformational leadership which is challenging the process, inspiring a shared vision, enabling others to act, modeling the way and encouraging the heart.

The overriding element of successful leadership is to involve people in the process of leading as cited by Horan (1999) in Floyd (2011). Floyd (2011) also add on that transformational leadership’s aim extends to reaching higher level needs through empowerment and inspiration. On other study, Hackman & Johnson (2000) stated that theories of transformational leadership have the following five common leader characteristics: creative, interactive, visionary, empowering, and passionate. Meanwhile, Kouzes & Posner (2002) emphasize that transformational leaders tend to be proactive and engaged in bringing about positive change; proactive people tend to work harder and persist in achieving goals more readily where others tend to give up, especially in the face of adversity. In other hand, Pepper & Thomas (2002) stated that in a school setting, a transformational leader develops and maintains a positive school culture, promotes teacher development and helps the school solve problems collaboratively. Transformational leadership has several characteristics. Bentley (2011) emphasize about transformational leadership from Bass and Avolio (1998), they believe that transformational have several characteristics. First, there is the idealistic influence where followers have faith in the leader and seek to emulate them. Second, transformational leadership is inspirationally motivating follower’s challenges and understanding of shared objectives. Next, it is intellectually stimulate by providing opportunity for intellectual growth. Finally, transformational leadership is individually considerate where leaders lead on an individual level that recognizes the strengths, weaknesses, and motivations of each individual follower.

Personality characteristics that may be associated with the transformational leader include a high degree of people orientation, use of strategic thinking and innovation combined with a moral outlook on leadership, resilience, ambition, and motivation (Van Eeden et al., 2008). However, transformational leadership does impact the relationship between leaders and followers. In particular, organizational commitment levels have been show to be higher in respect to affective and normative commitment in groups that are led by transformational leaders (Bass & Riggio, 2006). Because the transformative commitment style encourages the loyalty and amazement of followers to the leader, this loyalty is transformed into loyalty for the organization as well, which increase the efficiency of the organization. Transformational leadership provides a personal purpose to achieving the organization goals. Transformational leadership is associated with the development of emotional intelligence, which is most clearly defined by Goleman, Boyatzis and McKee (2004). Although Goleman’s description of emotional intelligence is grounded in the corporate leadership arena, it is applicable across leadership contexts. The emotional intelligence concept is based in being able to identify the emotional states of followers and modify leadership styles in order to most effectively encourage the performance of followers. 

One study founded relationship between emotional intelligence and transformational leadership styles (Mandell & Pherwana, 2003). This study was conducted with business managers and the sample size was relatively small, 32 participants. The sample size included 13 males and 19 females with leadership experience range from 1 to 40 years. The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), a 5-point scale based measure that is used to determine perception of leadership behaviors, was used to determine leadership style and the Bar-On Emotional Quotient Inventory determined the emotional intelligence. There was no significant difference found in this relationship between men and women, indicating that this is not a gender-based difference but is instead a necessary element of transformational leadership style.

2.3 Transactional leadership style

In contrast to the focus on a collaborative relationship among leaders and followers, the transactional leadership domain establishes leaders control through certain actions between leaders and followers (Northouse, 2010; Williams-Boyd, 2002). The focus of transactional leaders is on the accomplishment of assigned tasks and mechanisms of reward for high employee performance as cited by Bass (1990) in Kindell (2011). Contingent Reward and Management by Exception are significant components of transactional leadership (Avolio & Bass, 2004). These elements of leadership are devoted to setting standards for measuring performance and describing actions in response to the results of employee actions. Transactional leadership assigns and communicates expectations for the role of followers (Pieterse, Knippenberg, Schippers, & Stam (2010). 

Although the role of transactional leaders has not been favorably depicted in connection with organizational change, Oke et al. (2009) suggested evidence to the contrary. In a study of innovative business leaders, Oke et al. (2009) found that transactional leaders advance innovation through identifying new standards and prescribing the necessary organizational performances to attain them. While transformational leadership focuses on the development of organizational members, transactional leadership is attuned to assigned organizational roles and task completion (Williams-Boyd, 2002). In the implementation phase, attention to the technical management of procedures and practices may be best addressed through transactional leadership (Oke et al., 2009).

Transactional leadership style takes place when a leader communicates specific standards of conformity while monitoring for deviance and rewarding compliance (Avolio, Bass, Berson, & Jung, 2003). A review of the literature studying transactional leadership reveals frequent comparisons to transformational leadership (Burns, 2003). 

A more recent study, with students as subjects, researched transactional leadership as it applied towards students and teachers. The transactional style create more effective learning environment for students as they explored the influence and impact on combining school personnel and students in leadership roles. The 2,570 written samples were gathered from teachers and students at 90 elementary and secondary schools over a three-year period. Data were collected through websites and analyzed using a path-analytic technique. The results provided quantitative data set that determined the impact of transactional leadership opportunities within a school raise and student achievement (Leithwood & Mascall, 2008).

Bass and Riggio (2006) stated that definition of transactional leadership corresponded to the framework component of task orientation, as this can be seen to be influenced by the degree of task orientation to which the leader is prone. In fact, task orientation has been observed to be a defining characteristic of leaders that used entirely or primarily transactional methods (Bass & Riggio, 2006). As such, this portion of the conceptual framework was supported by research. Transactional leadership is often positioned as an operational standard of leadership or a lower standard of leadership than transformational leadership (Northouse, 2006). However, the empirical evidence suggests that, contrary to transactional leadership being a lower form of leadership that should be eschewed, it is in fact a form of leadership that must be integrated into the transformational model as well (Bass, 1985; Bass, 1995; Northouse, 2006).

It is also often characterized as “management by exception” (van Eeden et al., 2008, p. 255) in which managers attempt to correct the failings of an organization rather than attempting to improve it or encourage change outright. There have been a number of leader personality characteristics identified by the habitually transactional leader (van Eeden et al., 2008). These characteristics include a degree of task orientation rather than people orientation and who are strongly driven by the need for structure, preferring a directive rather than participatory organizational role. The study by van Eeden et al. (2008) took into consideration the personality traits of managers exercising different leadership styles and they integrated a personality profile to compare specific trends in terms of leadership groups. The management team relied on both transformational and transactional attributes, including those behaviors associated with an absence of such, meaning passive behaviors. The managers were evaluated by other staff members utilizing a survey on leadership preferences. 

The method of measure was the statistical average of the ratings. In the case of passive managers by exception, the managers studied displayed placidity or complicity, lack of involvement, and fluctuation in commitment levels (van Eeden et al., 2008). However, it should be remembered that the van Eeden et al. (2008) study was conducted with a ten member management team, thus considered a small-scale study. Because of the size of the sample, the results may not be fully applicable to all situations in which transactional leadership may be found.

2.4 Laissez-faire leadership style

Passive/avoidant or laissez-faire leadership occupies an area of leadership along the continuum of a full range of leadership behaviors developed by Avolio and Bass. While transformational and transactional leadership rely upon interactions with subordinates, a passive/avoidant style is characterized by delays of action, absence, and indifference (Sosik & Potosky 2002, p. 213). Often termed as a laissez-faire style of leadership, individuals tend to relinquish leadership responsibilities associated with the management of organizations. Minimal interactions with subordinates have led to a reference of a “hands-off” leadership style.

Laissez-faire is often associated with less productive forms of leadership and hence, decreased organizational performance. Limited direction at the onset of employee tasks along with little feedback at the conclusion of tasks leaves much to the discretion of organizational members. When difficulties arise in organizational functioning, Laissez-faire eaders avoid from taking action until compelled to do so. Consequently, an attitude of non-leadership is evident in those individuals who refrain from taking the resposibility or managing organizational functions and tasks (Hinkin & Schriesheim, 2008).

2.5 Chapter summary

This study will be using Full Range Leadership Model (Bass and Avolio, 2004) involving transformational, transactional and laissez-faire.  

CHAPTER 3

RESEARCH METHODOLOGY

3.0 Introduction

This chapter discussed on the methodology of the research. Detail discussion consist of the research approach, research design, research method of data collection which is including population, sample and sampling, data collection technic and instrument and last but not least is data analysis and the summary of the main points.

3.1 Research Approach

This study use quantitative and qualitative approach. For quantitative method 30 questionnaires distribute to each selected school and to be fill by the teachers. The questionnaires are about teachers' perspective toward their principal leadership style based on Bass and Avolio (1992). Besides, through qualitative method were include searched for journal from website and library, observation and semi structure interview. This study used mix method to answer the research questions. 

3.2 Research Design

This study is a descriptive study which is use survey method as the main research method. This surveys and descriptive approach use due to collect data and information that relevant and answer the research questions. This study use questionnaires which include the aspect of leadership styles that are important to obtain the relevant information and data. Questionnaire forms will be distribute by the researcher to the teachers and the need to filled up the forms. 

3.3 Research Method of Data Collection

This section will discuss the research method of data collection in term of population, sample and sampling, data collection technic and instrument.

3.3.0 Population

The target population of this study is the school principals and teachers from successful secondary school or Grade A school in the district of Sibu, Sarawak. A list of all the schools and the school principals from successful secondary school in the district of Sibu was obtained from the Education Department of Sibu website, www.edusibu.gov.my. There were 23 secondary school in Sibu district with 13 school is a successful secondary school and rate as Grade A by the Education Department of Sibu. For the purpose of this study, this 13 successful secondary school are chosen to involve in this study.

3.3.1 Sample and Sampling

Simple random sampling is employed to determine the sample that will involve in this study. The researcher used simple random sampling so that each population can get equal chance to be selected as a sample and to prevent biases in term of sample selection process. The target sample in this study involve 30 teachers from each school and 13 principals. As seen in Table 3.1, there are 13 successful secondary school that involve in this study.

Location	Secondary School
Sibu District	1. SMK LUAR BANDAR NO 1 2. SMK ROSLI DHOBY 3. SMK KAMPUNG NANGKA 4. SMK DURIN 5. SMK JALAN OYA 6. SMK METHODIST 7. SMK SACRED HEART 8. SMK ST ELIZABETH 9. SMK TIONG HIN 10. SMK TUNG HUA 11. SMK CHUNG HUA 12. SM VOKASIONAL SIBU 13. SMK AGAMA SIBU

Table 3.1: List of successful secondary schools in Sibu District

Sample size target for this study is 390 teachers and 13 principals from 13 successful secondary schools in Sibu district. Each school will be represent by 30 teachers to fill up the questionnaires. This all 13 successful secondary schools will be referred to as School A, School B, School C, School D, School E, School F, School G, School H, School I, School J, School K, School L and School M. A total number of 390 of sample size are divided into 13 selected secondary school in order to determine the proportionate number of samples according to schools (Table 3.2).

Schools	Number of Sample (n=390)
School A	30
School B	30
School C	30
School D	30
School E	30
School F	30
School G	30
School H	30
School I	30
School J	30
School K	30
School L	30
School M	30
Total	390

Table 3.2: Number of Sample According to Schools

3.3.2 Data Collection Procedure

For the purpose of the study, 13 successful secondary school in Sibu district  which  is rate as Grade A by the Education Department of Sibu are selected. The researcher will request for a n official letter requirement from university to conduct this research. The researcher will send the official letter towards Education Department of Sibu to get the official permission to conduct the study in 13 this selected successful  secondary school. Then, after get the permission the study will be conduct accordingly.

The research questionnaires as an instrument in this study will be distribute to 390 teachers which is 30 teachers represent each selected successful school. For the interview session that will be involve by all of this 13 principals will be conduct by appointment.

3.3.3 Instrument

The instrument of this study was adapted and adopted that included a questionnaire survey and semi-structured interviews.

3.3.3.1 Questionnaires

In this study, a Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) questionnaire will be use which adapted from Bass and Avolio (1992). The Multifactor Leadership Questionnaire was designed to assess the three types of leadership styles which respondent need to respond on a 5- point Likert scale (0= Not at all, 1=Once in a while, 2= Sometimes, 3= Fairly often, and 4= Frequently).

The questionnaire for this study consist only one section which is represent the Leadership Styles. The questionnaire consists of twenty one items related to leadership styles based on seven factors refers to Transformational, Transactional and laissez-faire leadership. This leadership styles preference (MLQ) adapted from Bass and Avolio (1992). This questionnaire is design to get teachers perspective towards their principals in each successful secondary schools in this study.

3.3.3.2 Semi- Structure Interviews

Interview methods in this study involve all 13 principals in successful secondary school in Sibu district. The semi-structure interview will be conduct to have a clear analysis of the leadership styles practiced by the principals in this selected school. Semi-structure interview is chosen as part of the instruments in this study because it is flexible and allows two-way communication between the interviewer and the person being interviewed. For the purpose of this study one set of interview question designed by the researcher. Most questions focused on leadership. These questions  aim to explore the influence of background factors in training management, staffing, gender and administrative experience with leadership style practice by each  principals in successful school in Sibu, Sarawak. There are 14 questions will be pose to the respondents.

3.4 Data Analysis

In data analysis, the quantitative data will be gather and collect from the questionnaire responses are presented and will be analyze by using the Statistical Package for Social Sciences (SPSS) while the qualitative data will be analyze and transcribe inductively and deductively. 

The collection of the data from the questionnaire will be analyze and present into frequency, percentages, mean and standard deviation. For qualitative data, all 13 principals from all selected successful school in Sibu district will be interview by the researcher. The interview data will be record and transcribe base on coding and theme.

3.5 Chapter Summary

Regarding to the main objective of the study, this chapter presented to discuss on the research methodology and analyzing process as a whole in identifying the leadership styles of principals in successful secondary school in Sibu district. A descriptive survey is a research design for the study. The researcher select simple random sampling from 13 successful secondary school in Sibu district which is will be involve 390 teachers and 13 principals. In data collection process, the questionnaire survey method and semi-structure interviews will be conduct to collect data from the quantitative method and will be present in frequency, percentage, mean and standard deviation. Meanwhile, for qualitative data from the interview session will be record, transcribe, analyze, categorized and will be present base on themes of the study. 

REFERENCES

Avolio, B. & Bass, B. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Third edition manual

and sampler set. Menio Park, CA: Mind Garden, Inc.

Bass, B., & Riggio, R. (2006). Transformational leadership, (2nd ed.). New York, NY:  Routledge.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson Y. (2003). Predicting unit performance  by  assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied  Psychology, 88, 207-218. doi: 10.1037/0021-9010.88.2.207

Barnett, H., Craven, R. & Marsh, A. (2005). What type of school leadership satisfies  teachers? A mixed method approach to teachers' perceptions of satisfaction,  Australian Association for Research in Education.

Bateman, T.S and Snell, S.A. 2002. Management: Competing in the New Era. McGraw  Hill  Irwin: Boston

Bentley, Kathlene L., "An Investigation of the Self-Perceived Principal Leadership Styles  in an Era of Accountability" (2011). Graduate School Theses and Dissertations.  Access  from http://scholarcommons.usf.edu/etd/3008

Burke, K., (2009). The principal’s role in supporting teacher leadership and building  capacity: teacher and administrative perspectives. Doctoral Dissertation, San Diego  State University, San Marcos.

Burns, J. M. (2003). Transforming leadership: A new pursuit of happiness. New York, NY:  Atlantic Monthly Press.

Demir, K. (2008). Transformational leadership and collective efficacy: the moderating  roles  of collaborative culture and teachers’ self-efficacy. Egitim Arastirmalari-  Eurasian  Journal of Educational Research, 8(33), 93-112.

Floyd, Andrea, "The Relationship Between Staff Perceptions of Principal Leadership and  School  Performance" (2011). FIU Electronic Theses and Dissertations. Paper 500.  Access  from http://digitalcommons.fiu.edu/etd/500

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2004). Primal leadership: Learning to lead with  emotional intelligence. Cambridge, MA: Harvard Business Press.

Hackman, M. Z., & Johnson, C. E. (2000). Leadership: The communication perspective.  Prospect Heights, IL: Waveland Press.

Hardman, Brenda Kay, "Teacher's Perception of their Principal's Leadership Style and the  Effects on Student Achievement in Improving and non-improving schools" (2011).  Graduate School Theses and Dissertations. Access from  http://scholarcommons.usf.edu/etd/3726

Haryati Binti Basran. 2012. Leadership Styles of Middle Managers in Secondary Schools.  Dissertation, University of Technology MARA

Heba AlFahad, Dr. Salem AlHajri and Dr. Abdulmuhsen Alqahtani. 2013. The  Relationship  between School Principals' Leadership Styles and Teachers' Achievement  Motivation.  Proceedings of 3rd Asia-Pacific Business Research  Conference 25 - 26  February 2013,  Kuala Lumpur, Malaysia, ISBN: 9  78-1-922069-19-1

Hesham, A. 2010, Alqeyadah w Alaqat'ha Belredha Alwadhifi (Leadership and it's  Relationship with Job Satisfaction), Amman, Dar Alyazori.

Hinkin, T. R. & Schriesheim, C. A. (2008). A theoretical and empirical examination of the  transactional and non-leadership dimensions of the multifactor leadership  questionnaire  (MLQ). Leadership Quarterly, 19, 501-513.

Howard, M. P. (2004). A study of the relationship between transformational leadership  and  organizational culture. Unpublished doctoral dissertation, Western Michigan  University, Kalamazoo.

Kindel, Deborah, "Teacher Commitment to the Implementation of Ninth Grade Academies and  Their Perceptions of School Leadership" (2011). Graduate School  Theses and  Dissertations. Access from http://scholarcommons.usf.edu/etd/3184

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2007). The leadership challenge (4th ed.). New York, NY:  John Wiley.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco,

CA: Jossey-Bass.

Lokman Mohd. Tahir, Hamdan Said, Rosni Zamuddin Shah Sidek, M. Al-Muzammil Yassin  and Sanitah Mohd. Yusof. 2008. Analisis Kepimpinan Pengetua Sekolah  Menengah di  Johor. Theses. Universiti Teknologi Malaysia

Mandell, B., & Pherwana, S. (2003). Relationship between emotional intelligence and  transformational leadership style: A gender comparison. Journal of Business &  Psychology, 17(3), 387-404. doi:10.1023/A:1022816409059

Marks, H., & Printy, S. (2003). Principal leadership and school performance: An  integration of  transformational and instructional leadership. Educational  Administration  Quarterly,39(3), 370-97.

Northouse, P. (2007). Leadership: Theory and practice (4th ed.). Thousand Oaks, CA:

Sage.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and practice(5th ed.). Thousand Oaks: Sage.

Oke, A., Munshi, N., & Walumbwa, F. O. (2009). The influence of leadership on  innovation  Processes and activities. Organizational Dynamics, 38(1), 64-72. doi:  10.1016/j.orgdyn.2008.10.005

Pepper, K., & Thomas, L. H. (2002). Making a change: The effects of the leadership role

on schools climate. Learning Environments Research, 5, 155-166.

Pieterse, A. N., Knippenberg, D. V., Schippers, M., & Stam, D. (2010). Transformational  and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of  psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31, 609-623. doi:  10.1002/job.650

Rhoden, Valmarie, "The Examination of the Relationships Among Secondary Principals’  Leadership Behaviors, School Climate, and Student Achievement in an Urban  Context" (2012). FIU Electronic Theses and Dissertations. Paper 635. Access from  http://digitalcommons.fiu.edu/etd/635

Sosik, J. J. & Potosky, D. (2002). Adaptive self-regulation: Meeting others’ expectations  of  leadership and performance. The Journal of Social Psychology, 142(2), 211- 232.

Van Eeden, R., Cilliers, F., & van Deventer, V. (2008). Leadership styles and associated  personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and  transformational leadership. South African Journal of Psychology, 38(2), 253-267.

Williams-Boyd, P. (2002). Educational leadership: A reference handbook. Santa Barbara,  CA: ABC-CLIO.

Williams-Boyd, P. (2002). Educational leadership: A reference handbook. Santa Barbara,  CA: ABC-CLIO.

APPENDIXES

UNIVERSITI TEKNOLOGI MARA (UITM)

FACULTY OF EDUCATION

PRINCIPALS’ LEADERSHIP STYLE IN SUCCESSFUL SECONDARY SCHOOL IN SIBU DISTRICT

Interview Questions

The purpose of this study is to determine leadership style applied by secondary school principal's in the state of Sarawak. It is one of the requirements to produce a research project on a topic related to the student's field of study. Please be assured that whatever information and data obtained will be used purely for academic purposes. Thank you very much for your very kind cooperation.

1. Can you describe yourself briefly.

2. How long did you appoint as a principal? (Experience as a principal)

3. What is your position before assign as principals?

4. Do you have any additional qualification such as management training etc.?. State.

5. What you think about a leader?

6. What do you understand about effectiveness of leadership?

7. What kind of attribute or practice that excellent principal should have?. Opinion.

(TRANSFORMATIONAL, TRANSACTIONAL AND LAISSEZ-FAIRRE)

8. Do you practice one of the attribute?. State.

9. How would you characterize the leadership practices within your school?

10. In term of decision making did you ask for opinion from your subordinates/staffs?

11. How you empower your subordinates/staffs to make decisions?

12. In your opinion, how you see your subordinates/staffs motivation during your lead?

13. Can you describe about this school before and after you appointed as a principal?

14. Do you have strategic and school improvement plans? How are these plans  developed?

UNIVERSITI TEKNOLOGI MARA (UITM)

FACULTY OF EDUCATION

PRINCIPALS’ LEADERSHIP STYLE IN SUCCESSFUL SECONDARY SCHOOL IN SIBU DISTRICT

Questionnaire Survey

Dear respondents,

My name is Audrey Anak Lembat. I am a student of Faculty of Education, UiTM Shah Alam. I am currently doing my Masters in Education (Educational Management and Leadership). My dissertation is entitled the Leadership Styles in Successful Secondary School in Sibu District.

Enclosed herein is a questionnaire on Leadership Styles in Successful Secondary School in Sibu District adapted from Bass and Avolio (2004). This survey is an integral part of my thesis and your participation will help me to complete my master's degree.

I would very much appreciate if you kindly respond to the questionnaire. Please answer each question honestly to the best of your ability. Your response to these questions will kept private and confidential.

Thank you.

Leadership Styles

This questionnaire provides a description of your leadership style. Twenty one descriptive statements are listed below. Judge how frequently each statement fits you. The word "others" refer to followers, clients or group members.

KEY: 0= Not at all, 1= Once in a while, 2= Sometimes, 3= Fairly often, 4= Frequently, if not always

Questions	5-Points Likert Scale
	0	1	2	3	4
1. My principal make others feel good to be around him/her.
2. My principal express with a few simple words what we could and should do.
3. My principal enable others to think about old problems in new ways.
4. My principal help others develop themselves.
5. My principal tell others what to do if they want to be rewarded for their work,
6. My principal satisfied when others meet agreed upon standards.
7. My principal content to let others continue working in the same way as always.
8. My principal have complete faith in others.
9. My principal provide appealing images about what we can do.
10. My principal provide others with new ways of looking at puzzling things.
11. My principal let others know how others think they are doing.
12. My principal provide recognition/rewards when others reach their goals.
13. My principal do not try to change anything as long as things are working.
14. My principal agreed with whatever others want to do is O.K with him/her.
15. My principal make others proud to be associated with him/her.
16. My principal help others find meaning in their work.
17. My principal get others rethink ideas that they had never questioned before.
18. My principal give personal attention to others who seem rejected.
19. My principal call attention to others can get for what they accomplish.
20. My principal tell others the standards they have to know to carry out their work.
21. My principal ask no more of others than what is absolutely essential.